在商戰(zhàn)中，并不是一種戰(zhàn)術(shù)能終身制勝的，中擂認(rèn)為在不同階段應(yīng)有不同的應(yīng)對策略。新品牌在起步階段，有成千上萬的同類小牌子，自身還不夠強(qiáng)健，大多陷入同質(zhì)化的價(jià)格促銷戰(zhàn)，惡性競爭，解決措施是以游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、迂回進(jìn)攻戰(zhàn)突圍戰(zhàn)殺出重圍，擺脫這場薄利的自殺性戰(zhàn)爭；隨著企業(yè)的逐漸壯大，小品牌己不成氣候，剩下都是一些勢勻力敵的品牌，誰也難以吃掉誰，企業(yè)己進(jìn)入品牌割據(jù)時(shí)代，這時(shí)企業(yè)要成為領(lǐng)導(dǎo)性品牌，要以殲滅戰(zhàn)逐一超越競爭對手爭，最終實(shí)現(xiàn)霸主地位；當(dāng)企業(yè)經(jīng)過了前兩大個(gè)階段，優(yōu)秀企業(yè)在成為國內(nèi)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)品牌后，面對的是來自世界500強(qiáng)國際品牌的強(qiáng)大對手，我們不免顯得還很年輕與單薄，我們將在很長的一段時(shí)間內(nèi)韜光養(yǎng)晦，打一場曠日持久的保衛(wèi)戰(zhàn)，最終實(shí)現(xiàn)中國百年品牌、國際領(lǐng)導(dǎo)品牌的夢想。
戰(zhàn)爭理論浩如煙海，不是本文所能闡述透的，為此，我們主要聚焦于“以小博大”的商戰(zhàn)術(shù)，能更好地為中小企業(yè)服務(wù)，因?yàn)椋谏虘?zhàn)中并不總是大魚吃小魚，贏者通吃。任何企業(yè)都是從小企業(yè)成長起來的，面對激烈的市場競爭時(shí)，小企業(yè)也不是全無勝算。只要練好內(nèi)功，抓住時(shí)機(jī)，照樣可以脫穎而出，試問哪個(gè)大品牌以前不是小企業(yè)，他們也是從小到大，逐漸成長起來的！
中小企業(yè)在面對強(qiáng)勢品牌時(shí)，并不是說小企業(yè)只能等著被進(jìn)攻，也可以主動進(jìn)攻，與大企業(yè)展開競爭。中小企業(yè)品牌可以在品牌特色創(chuàng)建與推廣上需避開劣勢，發(fā)揮優(yōu)勢，亮絕活出奇招，方能在不對稱的市場格局下打開局面，謀得一已之席位再謀全國，前期上市必須集中資源在局部市場快速取得銷售成功，而不宜操之過急，全面開花，導(dǎo)致資源分散。這是一種大家所熟知的“非對稱”對抗戰(zhàn)，為中小企業(yè)以小搏大，后來居上提供了啟迪。在中國，若用中國功夫來講，大家更容易理解，比如少林拳剛勁有力, 威力無窮的特征是嚴(yán)陣以待，以牙還牙，正面對決。太極則不同，柔道的精要是避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式，借力打力，將對手的體能和力量為已所用，順勢將對方的攻擊力量轉(zhuǎn)向，使其失去平衡，從而打敗對方。一般而言，大企業(yè)進(jìn)攻多用少林功夫，而中小企業(yè)更適合使用太極戰(zhàn)術(shù)。
中擂結(jié)合自己多年的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，建議中小企業(yè)在品牌建設(shè)上選擇“產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌標(biāo)新、渠道創(chuàng)新、渠道攔截、傳播創(chuàng)新、局部突破”六個(gè)方面來開展突圍戰(zhàn)，以期實(shí)現(xiàn)以小搏大，以弱抗強(qiáng)的戰(zhàn)果。
一.產(chǎn)品創(chuàng)新突破：不同的消費(fèi)群體有不同的需求。所以產(chǎn)品要進(jìn)行市場細(xì)分，根據(jù)不同的功能特點(diǎn)開發(fā)不同的產(chǎn)品，以滿足不同人群的需求，從而與競爭對手形成區(qū)隔，為自己開辟一片廣闊的藍(lán)海市場！
二.品牌標(biāo)新突破：以獨(dú)特的產(chǎn)品和出位概念構(gòu)建品牌高度，在多數(shù)還處于同質(zhì)化的市場中脫穎而出。擺脫在促銷價(jià)格戰(zhàn)的微利競爭怪圈中糾纏，走差異化的特色競爭之路，這是眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)的必然選擇，也是眾多優(yōu)秀企業(yè)走向成功的寫照。
三.渠道創(chuàng)新突破：通過特色化產(chǎn)品與競爭對手的品牌形成鮮明的差別，走個(gè)性化產(chǎn)品營銷模式，或?qū)で罅眍惖南M(fèi)市場空間，開辟特殊的銷售渠道等方式，都可以與傳統(tǒng)強(qiáng)大的對手形成區(qū)隔，沒必要人云亦云都擠在一塊，正所謂不在一棵樹上吊死。
四.銷售渠道攔截：中小企業(yè)與強(qiáng)勢大企業(yè)比拼廣告投入，顯然是小螞蟻想絆倒大象，中擂建議貼近主流強(qiáng)勢品牌的終端市場搶奪競品客戶，在終端形象生動化上要優(yōu)于對手，加強(qiáng)終端渠道的推廣，攔截競爭對手的客戶，促使其積極嘗試新產(chǎn)品。
五.傳播手段創(chuàng)新：非常規(guī)傳播可以快速提升品牌知名度，大多強(qiáng)勢品牌的廣告投放大都集中在電視媒體方面。對于中小企業(yè)品牌而言，無法與強(qiáng)勢競爭對手有效對抗，反而淹沒在電視噪音中。因而，我們必須重點(diǎn)研究目標(biāo)對象的媒體接觸習(xí)慣，采取非常規(guī)傳播手段，更有效地接觸重度消費(fèi)人群。
六.局部突破策略：集中爆破重點(diǎn)市場，開辟占據(jù)特殊渠道市場，競爭品牌征戰(zhàn)多年，我們必須在對手比較弱勢，可以在我們比較強(qiáng)勢的區(qū)域率先尋求突破，集中資源重點(diǎn)爆破，以差異化的定位，占據(jù)區(qū)域重點(diǎn)市場。
大家也別誤會了，筆者并不期望中小企業(yè)將上述各方都做得非常出色，而是要先從局部做起，通過迂回突圍的方式獲得成長機(jī)會，待條件成熟時(shí)再向大企業(yè)發(fā)出挑戰(zhàn)。如蒙牛集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期，面對乳業(yè)市場的龍頭老大伊利乳業(yè)，蒙牛采用了三方面的迂回：第一，宣傳上的迂回。對外宣稱做“內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”。第二，產(chǎn)品上的迂回。伊利的主力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝，而蒙牛則選擇了低一個(gè)檔次的利樂枕塑料袋包裝。第三，地區(qū)市場上的迂回。伊利的主戰(zhàn)場在一些大城市，蒙牛則從中小城市做起。經(jīng)過幾年的積累和發(fā)展，目前蒙牛已取代伊利的地位，從先前的追隨者一躍成為市場的引領(lǐng)者。
通過以上闡述，不難看出，對中小企業(yè)而言，之所以要用迂回集中爆破的戰(zhàn)術(shù)，究其原因是不逞能，搞全面對抗！就拿上面的六大突圍方式來說，只有集中搞好其中某些方面，就非常出色了，自然也能脫穎而出，倘若是沒有明確的目標(biāo)，不分輕重緩急，好高騖遠(yuǎn)，全面出擊對抗，無異于大海撈針，除了勞民傷財(cái)，也不太可能有滿意的結(jié)果。